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苏州焖锅费用多少加盟

作者:EBET 2020-07-25 05:58 浏览次数:

  苏州焖锅费用多少加盟前段时间,华与华官宣了华莱士的新logo,酷似麦肯的新标志果不其然引来了网友的热情吐槽:

  “山寨抄袭”、“又土又low”.....自华莱士诞生起,这些“标签”就紧贴在它的身上,挥之不去并缠绕至今。

  然而这却不能阻挡华莱士星火燎原般的扩张之势,这个诞生于福建的西式快餐品牌凭借着莽荒草般的生命力,在短短不到20年间,覆盖20多个省市,拥有10000+家门店、10万名员工,在规模上成功碾压麦肯,成为中国体量巨大的连锁快餐巨头。

  餐饮规模发展到这个数字,早已不仅仅是产品、的问题,而是一种商业模式的胜利。

  榕树的每一根树须只要触地,就可以独立成长为一株新榕,新榕再生新榕,最后独木成林。

  1994年,麦肯正式进入福州市场,毫不意外地吸引了大批顾客,甚至出现了把玻璃门挤破的盛况。

  敏锐的福建商人迅速捕捉到其中的巨大商机,利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”,模仿他们的产品和经营模式,抢先在地级市、县级市开店,填补当地的市场空白。

  “1998年至2002年,钱赚。”据从事该生意的宋先生回忆,当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅,一个汉堡卖10多元,大家还排队,一般半年左右就可以收回投资。

  等到2001年1月8日家华莱士餐厅诞生的时候,市场就不行了,那时已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。

  一开始,华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式,经营面积达300多平方米,尽管来的小孩不多,但也设了一个大大的儿童乐园。

  产品的定价也很高,汉堡卖8元至10元,可乐卖4元至5元,但华氏兄弟很快发现瓶颈所在:“单价是很高,但销量却很少,日均营业额只有2000元左右,扣掉成本不亏也不赚。”

  华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意,他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法,但他们深知,如果单店的效益没有解决,连锁扩张将无从谈起。

  他们隐约感觉到,刻意模仿麦当劳是走不长远的,他们想降低单价以促进销售,但遭到了所有同行的强烈反对,大家都劝兄弟俩:“千万不能降价,汉堡就应该卖这么贵,大家都是这样卖的。”

  到了2001年8月18日,德克士在华莱士的斜对面开业了,成为险些压垮华莱士的最后一根稻草。

  华氏兄弟决定破釜沉舟,推出了“特价123”促销——即可乐1元、腿2元、汉堡3元,正面迎战德克士。结果,天的营业额由平时的2000元增加至4000元,第二天达到6000元,第三天突破8000元。

  第二、必须正视中国的一个现实,80%普通市民的消费力还是有限的,10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。

  “平价汉堡”在兄弟俩的脑海里生根发芽,并且迅速付出实践,调整企业战略,停止模仿麦当劳,探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。

  在产品和服务上,尽量向麦当劳、肯德基学习看齐,在价格上,控制在他们的一半以下。

  为了在确保产品品质的前提下有效控制成本,华莱士在门店选址上,主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段,选择入驻租金较低的二级路段和社区;

  在经营面积上,摈弃“大而全”,不设儿童乐园,力争让每一平方米都产生效益;

  在设备和装修上,统一采购、统一设计、统一装修,用流程来解决共性问题,以规模来压低采购成本;

  在原料配送和产品加工上,严格按照规范流程来操作,避免因原材料过期和操作不当造成浪费;

  “一天做10个汉堡要一口锅,做500个汉堡也是一口锅,把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去,成本差异会有多大?锅是这样,座椅、店面租金、装修投入都是这样。”

  华莱士用3年多的时间,逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式,让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡,享受更便利的服务。

  华莱士最初选择了更省钱省力的“加盟”,但很快就叫停了,这些店不盈利,盈利的竟落得分道扬镳的结局。

  “自己赚2万元,加盟商却要亏20万元,从社会投资来看负18万元,参照巴菲特的价值投资理念,这种模式不产生价值,不能再走下去。”

  加盟的路子走不通,传统直营显然也不现实,自己一家店一家店地去开,速度太慢不说,店越多成本越高。

  华莱士绞尽脑汁终于创造出了有别于直营、加盟的第三条路—合作联营,后来这种模式被福建地区的企业广泛使用,逐渐走出全国,因此也被称作“福建模式”。

  简单来说就是华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队,分派到各省市独立开发市场,团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏,公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。

  另外,在背后最为关键的店面股份问题上,开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例,集体持股、交叉持股,最终形成了华莱士的共赢文化。

  其中有人找店址,有人抓经营,有人管后勤,分工虽不同,但利益相捆绑,比激励来得更现实,更有效地发挥了每个人的主人翁精神,大家齐心协力把生意做好。

  通过这种内生式增长模式,既保留了传统直营模式的统一性,又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应,最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。

  连锁企业拼到最后,无一例外落到供应链的拼杀,谁的供应链强大,谁的效率就更高,获胜的也就更大。

  华莱士已经不仅仅是一家快餐企业,经过19年的成长,它已经形成了一个以品牌为核心的生态供应系统。

  涵盖装修、食材、培训、,小到餐纸大家具,10000+家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力,部分产品拥有自生产能力。

  华莱士旗下拥有十几家面包生产企业,这些面包厂除了供应华莱士的需求外,同时也对外供应产品,庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到,每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。

  华莱士优化整合一条条产业链,确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料,最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。

  就这样,在优势资源向强者集中的“马太效应”下,华莱士的商业模式也得到优化。

  在品牌规模已经成型的情况下,供应链建设相对成熟的时候,华莱士通过logo换新的方式释放出即将升级转型的讯号。

  虽然舆论对草根华莱士并不算太友善,目前也有一些瓶颈和问题,但我们更应该关注“土low”的背后,它的发展过程和未来规划带给餐饮人的经验和启发。


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